社長業を10年経験した男が、会社員に。ビジョンを語り、組織を駆動させるGNUS流PMの仕事術とは。

当社のカルチャーとプロフェッショナリズムを体現する人物に迫る。今回は、GNUSでのプロジェクトマネージャーと自社経営を両立し、独自の哲学を持つ後藤 健太さんにインタビューしました。

目次

「口先だけのコンサルになりたくなかった」
「社長を10年経験して失われた『成長実感や自己効力感』を求めた」

そう語る後藤さんが大切にしているのは、「圧倒的当事者意識」と、未来を見据えた構想力。GNUS（ヌース）の「エンジン」として組織を駆動させる彼の思想の裏側を聞きました。

後藤 健太氏の経歴紹介

キャリアの起点として飲食店経営に従事。実業を通じて経営を徹底的に学ぶ。その後、経営の実務経験を武器に、新規事業開発を専門とする国内コンサルティングファームへ。新規事業の立ち上げや、事業のパッケージ化手法を習得するも、成果がドキュメントで終わるコンサルティング業務に限界を感じ、実行支援まで伴走する新規事業支援会社を創業。新規事業開発を通じて、地方創生に取り組んできた。

GNUSへの参画は、これまでの取り組みを“地方創生から国家繁栄へ”とスケールアップさせるため。支援する事業の規模拡大に加え、リモートワークや兼業推奨の流れの中で「経営者と会社員」という二足の草鞋を実践できる環境が整ったこと、そして企画から開発・エンハンスまで一気通貫で支援するGNUSの事業スタイルに強く共鳴したこと—この三点が完全に一致したことから。

現在は、経営者と会社員を両立し、両視点を自在に行き来しながら価値創出に挑むパラレルワーカーとして、稀有なキャリアを歩んでいる。

社長を目指したキャリアとGNUSへの挑戦

— 会社経営を志したきっかけや、これまでのご経歴を教えてください。

親戚の多くが地場の中小企業を経営していたことから、自然と「自分もいずれは経営者になる」と思いながら育ちました。
その中でコンサルティングの道を志すようになり、「口先だけのコンサルタントにはならない」という信念のもと、ビジネスの縮図といわれる飲食店経営に2年間従事。現場での経営実務を通じて、事業運営の本質を体得しました。

—そのあと独立をされていますが、その経緯と、GNUSに入社した背景は何でしょうか？

納品物がドキュメントで完結するコンサルティングの在り方に限界を感じ、クライアントに寄り添いながら実行支援まで伴走するコンサルティング会社を設立しました。
中小企業支援や地域創生を中心に活動してきましたが、より大きなスケールで「社会の成長に貢献する」という自らのミッションを実現するため、産業変革の一端を担うような大規模プロジェクトに携われるGNUSへ参画。
現在は、会社員としての組織活動と自社経営を両立し、その双方から得られる視点の相乗効果を実感しています。

—あえて会社員として働くことを選択された理由について聞かせてください。

経営者として多くの挑戦と経験を重ねる中で、いつしか周囲から叱咤や指摘を受ける機会が減り、成長実感が薄れていることに気づきました。
同時に、自社だけでは社会に与えられる影響に限界があるのではないかと感じ、自己成長と社会的インパクトの両面から「このままでいいのか」と自問するようになりました。
社会全体でデジタル化が進み、リモートワークや副業・兼業が一般化した今だからこそ、経営者としての視点を保ちながら、会社員として組織の中で再び学ぶ環境に身を置くことに意義を感じました。その両軸を実現できる働き方として、会社経営と会社員の両立に挑戦しています。

“自分ごと”で動く仕事が、人生を面白くする
〜後藤さんに聞く仕事の哲学〜

—成果がドキュメントで終わるコンサルティング業務に限界感じられていましたが、GNUSではいかがですか？

提案が採択されなければドキュメントで終わることもありますが、GNUSではAI駆動開発が主流となりつつあり、提案段階からモックやプロトタイプを提示することがスタンダードになっています。これにより、従来はドキュメントだけでは伝わりづらかった提案の本質的な価値を、よりリアルに示せるようになりました。
また、モックやプロトタイプをベースに、すぐユーザー調査や市場検証を行えるため、実行可能性の高い提案へと進化していると感じます。
結果として、納品物がドキュメントのみだった従来のスタイルに比べ、プロジェクトの成功確率は格段に高まっていると思います。

—仕事を楽しむために最も大切にしていることはありますか？

「圧倒的当事者意識」を持つことです。
人生の大半を占める仕事の時間がつまらなければ、人生そのものもつまらなくなってしまいます。言われたことをやらされているうちはダメで、どんな仕事でも“自分ごと”にできた瞬間から一気に面白くなるものです。
組織開発の観点では「経営者視点」がよく重視されますが、実際には経営者と会社員とでは、視座の高さも責任の範囲も異なります。
したがって、会社員に経営感覚をそのまま求めるのは現実的ではありません。そこで私が提唱しているのが、「一人一法人」という考え方です。
経営感覚や経営者視点は、実際に経営してみなければ身につきません。だからこそ、自社事業をもつ経営者が合流し、社員一人ひとりが自社の仕事を“自分ごと”として捉えられる組織が生まれれば、それはとても強い会社になると思います。

—二足の草鞋を履いている後藤さんから見る経営者と会社員のメリット・デメリットは何でしょうか？

両立の最大のメリットは「精神的な安定」です。自ら選んで働いているという感覚があると、“やらされ感”が消え、ストレスもなくなります。さらに、キャッシュポイントが複数あることで経済的な安心感も得られます。
一方で、デメリットを挙げるとすれば「休みがないこと」ですが、私にとってはそれほど問題ではありません。もともと仕事が好きですし、趣味もすべて仕事に還元しています。たとえば、今は狩猟に熱中していますが、その経験を通じて社会課題や自然環境と現場で向き合い、事業にも活かすようにしていきたいです。結果的に、すべての活動が仕事としてつながっていく感覚があり、それがこの働き方の一番の魅力だと感じています。

武士道哲学とエンゲージメント

—長年続けている武道（居合）の精神性は、経営や仕事にどのように影響していますか？

幼少期から武道を学び続け、現在は居合剣術の師範として世界各地に弟子がいます。自社では、日本の伝統文化である武士道と経営を融合させた研修プログラムを提供しており、ハーバード大学やスタンフォード大学の教授が受講に訪れるなど、海外の経営学者からも高く評価されています。その中でも特に人気のある教えが「先義後利」です。
これは、ビジネスにおいて人として守るべき「義（道義・正義）」を優先し、そのうえで「利（利益）」を追求するという考え方です。短期的な利益にとらわれず、社会的信頼やブランド価値を高めながら、長期的な発展を目指す姿勢を示しています。
この理念は、経営にも日々の仕事にも通じています。たとえば、顧客に対して誠実であること、社会的責任を果たすことを最優先にする。その結果として信頼が生まれ、利益がついてくる—まさに「義を先にして利を後にする」考え方です。
GNUSの属する電通グループでも、「Integrity（誠実さ・高潔さ）」を共通マインドセットとして掲げていますが、これは先義後利の精神と非常に近いものだと感じています。

—特に海外の経営者に響く、武士道の価値観とは何でしょうか？

海外の経営者に最も響くのは、やはり「義」という価値観です。「義を見て為さざるは勇無き也」という言葉が示すように、義とは“正しいと信じたことを貫く勇気”を意味します。ビジネスで言えば、フィロソフィーやミッションの根幹にあたる部分です。
興味深いことに、世界の長寿企業を研究すると、その多くが日本に存在します。それらの企業の経営理念を紐解くと、武士道精神、特に「義」の考え方が深く根付いていることがわかります。つまり、長期的に繁栄してきた日本企業の共通項は、利益よりも「正義」を優先し、社会の信頼を基盤にしてきた点にあります。
この“正しさを貫く経営”という姿勢が、利益重視に偏りがちな欧米のビジネスリーダーにとって非常に新鮮で、強く共感を呼んでいるのです。

—逆境時に伸びる企業と潰れる企業の違いをどう見ていますか？

私の考えでは、逆境下で成長できる企業とそうでない企業を分ける鍵は、「エンゲージメントの高さ」にあります。エンゲージメントには、顧客・従業員だけでなく、取引先や地域社会も含めた大きく4つのステークホルダーとの結びつきの強さがあります。これらの関係性が強固な企業ほど、困難な状況でもしなやかに生き残り、むしろ業績を伸ばしていく傾向があります。
このエンゲージメントの高さの正体は何かというと、『圧倒的当事者意識』と言い換えることができます。4つのステークホルダーがその企業のことを自分事として考えて、自分がなんとかしないといけないと貢献する。そういう『圧倒的当事者意識』を醸成することができる企業が業績を伸ばし続けることができると気づきました。
ところが、この『圧倒的当事者意識』の醸成はとても難しい。難しいからこそそれができた企業は生き残り、業績を伸ばすことができる。なぜ難しいかというと、ここには日本の失われた30年の真相が隠されていると思っています。つまり、指示されたとおりに正確にデリバリーする、「発注文化」とも言える構造が、自分事として物事を捉える姿勢を失わさせた。『圧倒的当事者意識』を発揮しにくい構造を作ってしまったのだと理解しています。
プロダクトを作り、成長させることを民主化するのがGNUSだとすると、自分たちでつくることができる、運用改善しながら成長させることができると思ってもらうことが我々の本質的価値になると思っています。
GNUSが目指しているのは、ただ作るだけでも、ただ助言するだけでもなく、プロダクトの成長に当事者として関わり、クライアント自身が「自分たちで前に進める」と思えるようにすること。それがGNUSの使命であり、それができて初めて「プロダクトグロース」による「事業変革」や「企業変革」を実現できると信じています。

—仕事を進める上でのマイルールやビジョンはありますか？

私が大切にしているセルフイメージは、組織における「エンジン」であることです。組織やプロジェクトにおいて、ポジティブな推進力を生み出す存在でありたい。自分がいることでチームが活性化し、物事が前に進んでいく、そんな役割を意識しています。結果として、元気で明るく業績も上がる組織をつくり、そのような活力ある組織がプロジェクト支援を通じて日本全体を明るくしていく。そんなビジョンを描きながら日々仕事に取り組んでいます。
一方で、マイルールとして大切にしているのは、「なすべきをなし、言うべきを言う」という姿勢です。これは武士道の徳目で言うところの「忠」に通じます。「忠」は一般に“主君への服従”と誤解されがちですが、実際には「中心」と書くように、真心をもって事に当たるという意味です。大切な人たちのために、嘘偽りのない心で向き合い、必要な時には厳しい言葉をもって正すこと。それこそが真心であり、愛でもある。優しさよりも厳しさを選ぶ覚悟こそが、私の考える「忠」であり、「諫言は一番槍に勝る」という言葉を座右の銘としています。

AI時代を見据えた「0から1」の創造とPMの役割

—今後の挑戦やモチベーションの源泉は何でしょうか？

私のモチベーションの源泉は、常に「0から1」を生み出すことにあります。まだ世の中に存在しない新しい商品やサービス、事業を創り出すことに、純粋な喜びを感じています。そして今は、GNUSという産業変革の最前線と、自社という地方創生のフィールドという二つの軸を持っています。この「両軸」で挑戦を続けることで、社会全体に新しい価値を生み出し続けたいと思っています。

—GNUSで得られる経験と、PM（プロジェクトマネージャー）の役割について教えてください。

GNUSでは、コンサルティングの世界でありがちな“個人プレー”ではなく、チームとして大規模なプロジェクトを動かす醍醐味を感じています。自分ひとりでは到底成し得ないスケールの仕事に、仲間とともに挑めることが大きなやりがいです。また、GNUSのPM（プロジェクトマネージャー）は単なる進行管理にとどまりません。上流の戦略コンサルティングから、下流のエンジニアリング、そしてローンチ後のマーケティングまで、事業の全工程に関わる非常に総合的な役割です。幅広い知識と判断力が求められる分、得られる経験値も圧倒的に大きく、プロフェッショナルとしての成長を実感できる環境だと感じています。

—今後、ビジネスやAIの進化に伴い、求められる人材像について予測があれば教えてください。

AIの進化によって、エンジニアリングそのものよりも、上流工程で「何を定義し、どんなビジョンを描けるか」という構想力・企画力の重要性が一層高まると考えています。ツールや技術は急速に進化していますが、それらをどう使い、どんな未来を実現するのかを言語化できる人材の価値は、今後ますます上がっていくでしょう。

GNUSでは、ビジネス変革を爆発的なスピードで実現する仲間を募集しています。

誰もやっていないことに挑戦したい。プロダクトをカタチに。そんな同志からのご応募をお待ちしています。まずはカジュアル面談でざっくばらんにお話ししましょう。

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