アジャイルの次へ。GNUSが“AI前提”に踏み出した理由

「アジャイル」は、GNUSにとって大切な土台でした。しかし2025年後半、組織はさらに一段ギアを上げ、AIを前提に価値提供を回す方向へ舵を切りました。
その変化の中心で組織を見てきたのが、ソリューショングループのマネージングディレクター・小田原 慎さんです。今回、社内の採用広報担当が彼にインタビューを行いました。

「単純にAIで効率化するだけでは価値が出ない。AIにできること／できないことを理解した上で、“人が出すべき価値”を追求する力が必要になる」

インタビューからの抜粋

今回のインタビューでは、AIを導入する“技術の話”だけでなく、AI時代に「人が出すべき価値」をどう定義し、どう育てるかという組織の思想を伺いました。

—今の役割と責任範囲を、簡単に教えてください。

「ソリューショングループの責任者として、対クライアントワークではリード獲得から、案件の推進・デリバリー、納品まで。“売って終わり”ではなく、最後まで価値提供をやり切るところに責任があります。対社内としては、チームづくりや採用も含めて担当しています。」

組織が変わったと感じた瞬間：「AIを取り込む」方針転換が、働き方を変えた

組織の空気づくりと同時に、業績の立て直しにも向き合ってきた小田原さん。 大きな転機になったのは、2025年後半に会社として「AIを取り込む」方針へ転換したことでした。

—最近、会社／組織が変化したと感じた出来事はありましたか？

「AIを前提にすることで、メンバー一人ひとりができる範囲が“量も幅も”広がった。伸びる人はすごく伸びる。価値の出し方の概念が変わった感覚があります」
背景にあるのは、顧客が直面する課題の変化、そして市場全体の変化。 さらに（親会社を含む）大きな潮流としてもAIが避けて通れないテーマになり、「取り込まないと未来がない」という危機感が意思決定を後押ししたと言います。

「アジャイル」かどうかよりも上のレイヤーで、AIが前提になった

「AIとアジャイルは“全く別物”というより共存するもの。ただ、議論の優先順位が変わった」と小田原さんは捉えています。

—なぜ「AI前提」に踏み出したのでしょうか？

「アジャイルかウォーターフォールか」の前に、クライアントのビジネス価値を上げるために、あらゆる側面でAIを活用しないと生き残れない。だからまず自分たちがAIを使いこなして、AI駆動で価値提供できる状態をつくる必要がある」
と、「前に進むしかない」という危機感を、言い切るように伝えてくれました。

AI時代に組織として変えたいこと：「人が出す価値」を追求できる人を増やす

AIを入れると「早く作れる」「たくさん作れる」ことが注目されがちですが、小田原さんが重視するのは、その先。

「単純にAIで効率化するだけでは価値が出ない。AIにできること／できないことを理解した上で、“人が出すべき価値”を追求する力が必要になる」
その“人が出す価値”とは、
例えば─ クライアントのビジネス価値に何が寄与するかを考え抜く力  それを素早く形にする力（考える力×つくる力×スピード） そして、こうした力は「教科書的に教えて身につくものではない」。

だからこそ、考え方やナレッジを共有し合える空気・仕組みを整えることが重要だと話します。

運用で意識したこと：否定しない／試せる環境を先に用意する

AI前提への移行で、運用面の変化として挙がったのが「まず試せる環境」を整えること。

—AI前提にするために、運用で何を変えましたか？

「トライしたい人には環境を用意して、できるだけ制約を外す。スピードを大事にしているので、“考えるよりやろう”をより強く心がけました」
もうひとつは、否定しないこと。
「“これやったら怒られるかも”みたいな不安をなくす。まず肯定して、前向きにサポートする。AI前提だと、ここが効くと思っています」
制度やルールの話というより、日々のコミュニケーションの温度感を大事にしていることが伝わってきます。

GNUSで働く面白さ：上流から運用まで、一気通貫をチームでやり切れる

GNUSで働く面白さについても聞きました。

• 企画・設計など上流から、開発・ローンチ・保守運用まで、領域を横断して経験できる。
  ヘルスケア・小売・放送・通信など社会インフラに近い領域で、数百万ユーザー規模のアプリを構想段階から立ち上げる。企画 → UX設計 → プロトタイプ → 本開発 → 運用までハンドオフなしで1チームが走り切るから、上流の意図がそのまま実装まで届く。

• いろいろなバックボーンを持つメンバーでチームを作り、価値提供をやり切れる。
  戦略コンサル、事業会社のPdM、デザインファーム、スタートアップ出身者、エンジニア——上流から実装までの経験を別々に積んできた人たちが、1つの卓を囲んでいる。役割は違っても、全員が"作る側"として混ざっている。

• （グループのネットワークも含めて）小さな組織では得にくい挑戦機会がある。
  電通グループ内でAI実装に特化した唯一の会社として、各業界のフラッグシップ案件に呼ばれる。30名規模では普通は届かない打席に立てるし、大手の規模感とスタートアップの速度を、同じプロジェクトの中で両方体験できる。

AI時代、あなたの「101」をGNUSで形にしませんか？

GNUSは今、組織として大きな変革の真っ只中にあります。小田原さんが語ったように、私たちは技術を武器にしながらも、最後は「人」を大切にし、クライアントのビジネスに深く踏み込むチームでありたいと考えています。 自分の領域を決めつけず、新しい価値提供のあり方を一緒に模索してくれる仲間を募集しています。あなたの挑戦が、GNUSの、そしてクライアントの未来をつくります。

求める人物像：領域の壁を越えて、事業を“自分ごと化”できる人

AIによって、PM／PdM／エンジニアといった「役割の壁」も溶けつつあります。 小田原さんが求めるのは、範囲を限定せず、広げていきたい人。

—今GNUSが強く求めるのは、どんな人ですか？

「“ここだけ極めたい”より、領域を超えて関わりたい人がいい。エンジニアやセールスがPMを担う時代も来たし、PdMが自分で作れる時代も来た。実際に両方担っているメンバーもいます。やりたいなら、広げられる環境は用意できると思っています」
加えて、クライアントワークで重要なのは「言われたことをそのまま作る」ではなく、価値に踏み込む姿勢。
「クライアントが言っていることが正しいとは限らない。ビジネスサイドまで深掘りして、より良い提案ができる人が合うと思います」

育成の軸：つくる力と、ビジネス企画力を同時に鍛える

育成については、開発・プロジェクトマネジメント面の強化に加えて、より上流の「ビジネス企画力」を鍛える取り組みも進めています。 特に（グループ連携を含めた）コラボレーションを通じて、経営層レベルの議論に耐えうる企画力・設計力を伸ばしていく方針です。

マネジメント観の変化：「空気を良くする」だけでは足りない

この1年の変化を通じて、マネジメントの手触りも変わってきたと言います。
「空気が良くなればいい、と思っていた。でも空気が良くなっただけじゃダメだ、と感じるようになりました」
相互に不足を補い合い、言いにくいことも“裏で言う”のではなく対話で解消していく。 そのために、必要なら間に立って翻訳し、最終的には当事者同士で話せる関係性を作っていくことを大切にしています。

「最後の1ミリ」をどう扱うか：尺度よりも、“伸ばそうとする姿勢”を大事にする

仕事の質は、どうしても人によって尺度が違います。 いわゆる「最後の1ミリ」に対する感覚も、当然ズレが出ます。
その上で小田原さんが重視するのは、本人が“自分の100を101にしようとしたか”。
「僕の100と、別の人の100は違う。それ自体は否定しない。でも、できるのに80で止めてしまうと、伸び代が小さくなっていく。だから“伸ばそうとする姿勢”は大事にしたい」
そして、やっていないから否定するのではなく、どうしたらやれるかを一緒に考える。その「優しさ」を組織として持ち続けたいと言います。

候補者へのメッセージ：「人を大切にする」ことが、結局いちばん大事

—最後に、候補者へひと言お願いします。

「僕にないものを持っている人がいい。ポジティブで、しんどいことも一緒に受け止められる人。共通するのは“人を大切にする人”ですね。これは代表の文分も同じであり、人を諦めません。どうやったら前に進められるか、真剣に考え、行動を起こします。」
AIの時代になっても、組織は“人”でできている。 だからこそ、スキルだけでなく、人への向き合い方を大事にする仲間と一緒に、次のGNUSをつくっていきたい。
最後の「人を大切にする人」という言葉は、少し間を置いて、噛み締めるように。技術や手法の話をしていても、最終的に軸が“人”に戻ってくるところが、小田原さんらしさではないか、と思います。